Михаил Прохоров: менеджер всея Руси

< =" ">

Ключевая политическая тема нынешних президентских выборов - кому принадлежат в России власть и собственность. И по праву ли принадлежат. В ответ на протесты Владимир Путин сделал свой шаг в обсуждении темы справедливости, в частности предложив ввести налог на роскошь, а также налог на приватизированную собственность, то есть попытался хотя бы частично «перевести стрелки» с «виноватых» чиновничьих кланов на олигархов.

Геннадий Зюганов и вовсе ратует за масштабную национализацию собственности. Среди кандидатов в президенты только один по своему происхождению и позиции должен был бы всерьез отвечать на левую «антиолигархическую» и антикапиталистическую повестку. Это Михаил Прохоров, богатейший человек России, самый уважаемый бизнесмен 2009 года, по версии «РР», эффективный менеджер. И, кроме того, герой бурного и конфликтного старта парламентской кампании, а также пока очень спокойный, не хватающий звезд с неба участник кампании президентской. Но может ли он ответить? Готов ли он всерьез бороться за правую, предпринимательскую повестку дня? Есть ли у него в реальности политическая позиция по поводу приватизации, 90-х и справедливости? Кандидат в президенты

После развала «Правого дела» вы заявляли, что хотите отправить в отставку Владислава Суркова.

Смотрите по факту...

В декабре Сурков перешел на другую работу - не связанную прямо с управлением внутренней политикой. Вы довольны?

Я удовлетворен.

Но идти в президенты вы решили до этого события?

Я принял решение участвовать в президентских выборах 1 октября. И я готовился. Все считали, что я чем-то там занимаюсь. Я рад, что это сделал тихо, что мне никто не мешал, всерьез меня никто не воспринимал, поэтому у меня было большое количество времени поработать. Сейчас мы готовы гораздо лучше, чем к выборам в Государственную думу.

Главный вопрос для многих - в какой мере вы свободны и независимы в том, что вы делаете в политике. Когда и как вообще вы решили пойти по этому пути?

Когда? Где-то в апреле прошлого года. Мы примерно раз в два года проводим внутреннюю сессию, когда уточняем стратегию развития нашей бизнес-группы на десять лет вперед. Мы посмотрели наш анализ, и выяснилась интересная вещь: бизнес-среда будет ухудшаться. И лучшее, что можно сделать, - продать большинство активов. Это был первый сигнал для меня. Я стал думать: а как сделать так, чтобы бизнес-среда могла лучше развиваться? Я занимаюсь общественной работой, возглавляю комитет в РСПП по кадрам и стратегиям, но тем не менее в рамках бизнеса недостаточно усилий, чтобы влиять на всю страну. Это делают политики. И тут мне пришло в голову: надо бы себя попробовать. Это было достаточно неожиданно для меня. Но внутри, наверное, что-то зрело... Когда внутри что-то зреет, то возникает ситуация, когда решение приходит быстро. Так было каждый раз, когда я менял сферу деятельности, - необходимо было что-то новое.

Но интересно и технически - как конкретно это было? С кем и о чем вы договаривались, идя в политику?

Я сам обратился к «Правому делу», они там мучились с подбором лидера. У них там все отказывались... Я слышал, там Медведев предлагал одному, второму... Я сам позвонил в партию и сказал: не хотите меня рассмотреть в качестве партийного лидера? Так что я «нанялся на работу» практически самостоятельно.

Аргументы «против» были?

Ну конечно были. Политика - вещь рискованная. Это может отра­зиться на бизнес-системе. Я собрал своих коллег, рассказал о том, что считаю нужным, и практически все меня поддержали.

Но в итоге с «Правым делом», мягко говоря, не сложилось. Вы понимаете это как свой провал или как стечение внешних непреодолимых обстоятельств?

Первое, что должен признавать человек, - свои ошибки. И делать выводы. Их два. Оба позитивные. Первый - что я поступил правильно, что я друзей и своих сторонников не меняю на места в Государственной думе. Второй - дохлые кремлевские партии, которые валяются около Кремлевской стены, подбирать нельзя. Если хочешь делать партию - делай с нуля, выстраивай. И еще один важный вывод: у нас очень много ярких людей, которые хотят, чтобы страна изменилась. И я очень горжусь тем, что многие люди ушли за мной в «Правое дело».

Ваша предвыборная программа построена на противопоставлении путинской России. Тем не менее напрямую вы его не критикуете, ваша кампания очень мягкая, в смысле - менее конфликтная, чем с «Правым делом». Что случилось?

Критикуют систему все. Но виноват же не только один Путин, а каждый человек Российской Федерации. Мы ходили на выборы, мы это поддерживали, нам это нравилось. Приходит момент - и любую систему, даже самую лучшую, надо менять. И так работают все страны. Прошло двенадцать лет, система периода стабилизации закончилась, нужна стадия развития. И я считаю, что тут нужны новые люди, которые в своей жизни развивали, поднимали фабрики, заводы, имеют большой опыт управления людьми, мобилизации команды, которые имеют сильную команду, умеют привлекать людей разных политических взглядов, объединять профессионалов ради развития страны. И такие люди должны прийти. Двенадцать лет - достаточно. Давайте соорудим Путину памятник при жизни, оценим его заслуги, но надо давать место другим.

Как стать миллиардером

Претензии к итогам приватизации есть и у избирателя, и у Кремля - это опять стало чуть ли не главной темой президентской кампании. Утверждается, что нынешний крупный бизнес нечестно получил свои основные активы в начале 90-х. Вы можете сказать, что ваша совесть чиста?

Когда меня спрашивают, хороший я буду президент или плохой, возникает вопрос: а откуда должен прийти президент? Он же не может прийти из леса - с идеальной биографией и ничего не сделав за последние 25 лет. Мне кажется, это должен быть человек, который вместе со страной совершал ошибки, но умел их признавать и исправлять, и двигаться дальше на позитиве. Это не может быть человек с безупречной биографией. Потому что страна была небезупречной, и законы были небезупречными. То, что сейчас невозможно, тогда было возможно: такие были законы. Те же залоговые аукционы - мы действовали по закону. И когда нам говорят: приватизация была несправедливой... Да, несправедливой. Но такие были законы, не я их принимал.

Про вас говорят, что свой первый капитал вы заработали, уведя клиентов из Международного банка экономического сотрудничества (МБЭС), где вы тогда работали. Вы создали Международную финансовую компанию (МФК), которая поднялась на государственных деньгах и операциях, связанных с государственными деньгами.

Все было не так. МБЭС обслуживал страны Совета экономической взаимопомощи - выдавал им кредиты. С другой стороны, банк в какой-то момент начал обслуживать и предприятия, которые занимались внешнеторговой деятельностью. Когда СЭВ стал разрушаться, правительства соцстран перестали возвращать кредиты. И в какой-то момент появилась угроза банкротства банка - а значит, потери денег российскими предприятиями и банками. Тогда приняли решение: чтобы в общую воронку долгов новые деньги новой экономики не попали, создать МФК.

То есть просто развести эти два потока?

Конечно. Старые денежные потоки, связанные с финансовыми операциями между правительствами соцстран, и новые, от новой российской экономики, которая только-только образовалась. Представляете, что было бы, если бы тогда, в 92-м, эти деньги пропали? Многие банки и предприятия не появились бы на свет, разорились бы и уже созданные. И было принято верное решение - развести потоки. Идея была моя - чтобы ни одной копейки российских денег не пропало.

Руководство МБЭС поддержало эту идею?

Да. Если вы посмотрите историю, то в начале пути 41% МФК принадлежал МБЭС, 39% - ВТБ, 10% было у Сбербанка и только 10% - у нас с Потаниным. Затем МБЭС не понадобилась их доля, и мы ее выкупили - за ту сумму, которую МБЭС вложил в создание МФК. Так что это была спасительная операция для российских денег, а не увод денег.

Кстати, одна из конспирологических версий формирования национальной буржуазии - это то, что за всеми олигархами стояли спецслужбы, выходцы из КГБ. Какими были ваши взаимоотношения со спецслужбами на этапе первоначального накопления капитала? Ведь их не могло не быть. Вы обслуживали международные контракты, имели дело с иностранцами...

У нас в банке была служба безопасности. И это была их задача - обеспечивать защиту банка. С кем там они общались - было их личное дело. Я лично контактов со спецслужбами никогда не имел. Поэтому это все больше слухи и сплетни.

На базе активов МФК в 1993 году был создан ОНЭКСИМ, а уже в 1995 году этот банк обслуживал мощные экспортно-импортные операции.

Это была наша специализация. У нас была мощная профессиональная команда. Нас поддерживали внешнеторговые организации. Мы стали обслуживать их клиентов.

Но как получилось, что Государственный таможенный комитет советовал всем экспортерам работать именно с ОНЭКСИМом, что он был единственным банком, чьи гарантии оплаты экспортных пошлин принимала таможня? Получалось, экспортеру, чтобы совершить любую сделку, приходилось открывать у вас счет...

Просто таможне было удобно. В нашем банке обслуживалась внешнеторговая организация, счет таможни и сам экспортер. Мы предложили такой сервис, причем он был автоматизирован. Если сейчас проблема проведения расчетов не стоит, то тогда деньги очень медленно шли от контрагента в бюджет. А мы резко сократили цепочку прохождения платежей, и деньги в бюджет поступали в течение двух-трех дней вместо месяца-полутора. Вот эту технологию мы предложили. Именно потому, что мы были специалистами по внешнеторговым операциям.

Еще одно обвинение - участие в залоговых аукционах. Именно через эти аукционы вы получили «Норильский никель».

И если уж говорить про залоговые аукционы - простите, жрать было нечего. У государства не было возможности платить заработные платы, пенсии, были долги по полгода. Вы просто молодой, не помните, что происходило. А во-вторых, предприятия, которые бизнес не взял, просто умерли, их больше нет. Поэтому здесь всегда нужно соотносить задачи того периода и реальность. Я хорошо понимаю, что эти предприятия создавала великая страна, несколько поколений вкладывались. Это действительно так. Но потом государство перестало заботиться о людях и этих предприятиях. Какой оставался выбор? Либо их кто-то другой заберет - «красные директора» просто не способны были их поднять, - либо просто умирать. Что чуть не случилось с «Норильским никелем» и Норильском. Если ты год не получаешь зарплату... Это здесь, в средней полосе, можно иметь приусадебный участок, прокормиться. А там вечная мерзлота.

«Норильский никель»

На «Норникеле» вы проводили очень жесткую политику: реструктуризация компании, перевод активов в город. Есть и цифры: число рабочих «Норникеля» сократилось с 1995 по 2001 год со 120 тысяч до 50 тысяч. Каково это - быть эффективным менеджером, когда тысячи людей теряют работу, место в жизни, надежду?

Смотрите, здесь есть два момента. Действительно, если считать весь «Норильский никель», то там было 125 тысяч. Но ему принадлежало все - торговля, склады. И работники торговли были выведены в первую очередь - которые сами стали совладельцами предприятий и объектов. Раньше были частью комбината, а вывели на рынок. Малому и среднему бизнесу дали развивать эти направления, они делают это лучше. Без магазинов же нельзя.

Когда вы модернизируете производство, у вас, естественно, сокращается численность. Просто умный руководитель заранее об этом знает и готовит людей, чтобы не потерять ни одного человека. Если вам говорят, что надо модернизировать производство, а численность будет такая же, то как будет расти производительность труда? Это нонсенс. Важно человека заранее предупредить, найти ему рабочее место и простимулировать, чтобы он туда поехал.

В Норильске нельзя бросить ни одного человека: если он оказался без работы, то он не выживет. И для тех людей, которые не могли найти себе рабочее место, в «Норильском никеле» было создано огромное количество социальных программ, по которым вывозили людей в те регионы, куда они хотели. Плюс там было много пенсионеров - порядка 30 тысяч человек. И мы договаривались о том, что часть пенсионеров не уезжали, они сидели с внуками. А те, которые живут одни... Там просто тяжело. И тем, кто хотел, мы предоставляли возможность переехать в более благоприятные условия. Эти программы были стимулирующие. Если люди не хотели уезжать, мы никого не заставляли.

Вы говорили, что в первые два года работы генеральным директором «Норильского никеля» вы наделали много ошибок и вас «жестко отвергали». В чем заключались эти ошибки? Когда вы поняли, что ошибались, и как ошибки исправляли?

Ошибки заключались в том, что я говорил, может быть, на непонятном для людей языке. Нужно уметь понятно донести свои идеи. Когда я работал операционистом в банке, там дистанция между мной и руководителем банка была гораздо меньше, чем между генеральным директором предприятия и простым рабочим. И, оказавшись гендиректором «Норильского никеля», я поначалу не очень правильно излагал свои мысли. Потом понял: надо с разными людьми говорить на разных языках. И когда мы поставили перед собой цель, что «Норильский никель» должен стать мировым лидером, мы эти цели с менеджментом и рабочими обсуждали разными словами. И если для моих заместителей это были слова «капитализация», «издержки», «объемы реализации продукции», то простому рабочему мы говорили, какая у него будет удобная рабочая одежда, вкусное питание, современный инвентарь, техника безопасности, гарантирующая жизнь, достойная зарплата и понимание того, как он может еще заработать, если он захочет.

И тогда через какое-то время стали подходить работники и спрашивать: что еще можно сделать, чтобы выросла капитализация? Они были на 10% акционерами своего предприятия, и многие на свою зарплату покупали еще акции. И за время моей работы капитализация выросла в двадцать раз, и работники стали рублевыми миллионерами, у них появилась та сумма, которую они могли потратить на квартиру, завещать детям. Они очень гордились тем, что были акционерами «Норильского никеля».

Ну а как же нашумевший конфликт с профсоюзами? Помните, в феврале 2003 года конфликт закончился голодовкой трех десятков активистов. Были шум, крики, трагедии, которые, как казалось, вы просто проигнорировали. Профсоюзные лидеры как раз утверждали, что защищали рабочих от вас.

Это был конфликт Прохорова не с рабочими, а с коррумпированной верхушкой профсоюзов, прикормленной «красными директорами». Они воровали и зарабатывали на рабочей одежде, питании, индивидуальных средствах защиты. Это был их закрепленный бизнес. Я им сказал: «Вы, ребята, у нас едины в трех лицах - вы и бизнесмены, и политики, и защитники интересов рабочего класса. Давайте, вы выберете что-то одно, и будем с вами работать». Они мне ответили: «Как было, так и будет». Я ответил: «Нет, так не будет».

Это было буквально несколько человек. а с большинством руководителей профсоюзов у меня до сих пор остались близкие, хорошие отношения.

На «Норникеле» вы проводили очень жесткую политику. Так, число рабочих сократилось со 125 до 50 тысяч. И готовы ли вы на такие непопулярные решения уже в должности президента или премьер-министра? Ведь хоть вы как-то и говорили, что «Норникель» - это маленькая страна, он все-таки сильно отличается от большой страны, которая может плохо воспринять любые, пусть и оправданные, радикальные шаги.

Действительно, если считать весь «Норильский никель», то там было 125 тысяч человек. Но ему принадлежало все - социальная сфера, торговля, склады. И мы работников торговли вывели в первую очередь за штат, они стали владельцами торговых предприятий и объектов. То есть мы дали возможность малому и среднему бизнесу развивать эти направления, они делают это лучше. Без магазинов же нельзя.

Остальных мы тоже не увольняли в никуда. В Норильске нельзя бросить ни одного человека: если он оказался без работы, то он не выживет. И для тех людей, которые не могли найти себе рабочее место, в «Норильском никеле» было создано огромное количество социальных программ, по которым вывозили людей в те регионы, куда они хотели.

Знаете, есть меры популярные, но ненужные. А есть непопулярные, но необходимые. Политический рейтинг дается президенту для того, чтобы, зная и веря в ту программу, что вы предлагаете, ее реализовать. Если там есть непопулярные меры, надо уметь их объяснить.

Пример. У нас производительность труда в четыре-пять раз меньше, чем в западных странах. Продолжительность рабочего дня меньше на 20%. По закону. И на 15 лет в среднем мы выходим раньше на пенсию. Если это все вместе соединить и представить себе большой торт, то у нашего гражданина ложка в десять раз меньше - в смысле возможности забрать кусок от мирового богатства, которое производится трудом, - чем у среднего американца. Так давайте обсуждать: согласны мы жить в десять раз беднее, чем американцы? Пожалуйста, будем бедной страной и не будем предъявлять претензий. Но вот вы согласны с тем, что у наших детей не будет будущего из-за того, что американец, китаец, европеец будет забирать от общего пирога все больше и больше? Надо работать над этим.

У меня есть определенный опыт, когда я был генеральным директором «Норильского никеля», я управлял не только производством, но и всей социальной сферой: ЖКХ, оплатой врачей, ученых... Отдельная страна управлялась гендиректором «Норникеля». Мы выполняли большое количество функций государства. Когда государство бросило социальную сферу, мы ее не бросили - продолжали управлять, улучшать.

То, как вы говорите с избирателями, похоже на то, как вы общались с людьми в Норильске?

Но ведь разговор с избирателями предполагает определенную тональность. Нужно объяснять, почему вы так поступаете. Нужно уметь объяснять людям одно и то же на разных языках. А потом, наверное, язык стал один, более простой и понятный. Это жизненный опыт. Я тоже, когда работал в Норильске, долго объяснял свою позицию. Я никогда не занимаюсь двойными стандартами. Если белое - это белое, если черное - то черное.

И снова о политике

Представим вполне реалистичную ситуацию: если вы не выиг­раете выборы, что вы будете делать? Или просто отыграли некую роль - и все?

Я для себя поставил задачу: если я набираю от 10% и выше, то буду строить партию и стану ее лидером. Если меньше - все равно буду строить партию, но тогда нужно выиграть конкуренцию с людьми, которые могут на этот пост претендовать.

Это будет правая партия?

Это будет... Я не очень люблю эти клише - правая, не правая. Это будет партия, которая базируется на современном понимании мира, понимании конкурентоспособности нашей страны и задействовании потенциала каждого человека.

Хорошо. Давайте тогда так: кто будет избирателем этой партии?

Я думаю, что это будут люди, которые пашут и на которых вся страна держится. Мужчины и женщины, которые работают, невзирая ни на что, рожают детей и выводят их в люди. Их государство обдирает больше всех - когда они выходят на пенсию, они платят высокие налоги. Пенсия у них такая же, как у человека, который работает дома. Это несправедливо. Они платят самые высокие налоги - 10%, которые введены с этого года, не попадают ни в какие социальные нормы. Это просто забор для тех, кто работает. Мы говорим: нужен средний класс, и делаем все, чтобы он не состоялся.

Я сделаю все ровно наоборот: говорим, что 70% общества должны быть средним классом, - надо создать преференции, чтобы люди хотели становиться средним классом. Ни один социальный лифт не работает - декларируем одно, а делаем другое. У нас огромное количество политиков говорят красивые слова или очень хорошо критикуют. Таких пруд пруди. Зачем же мне быть похожим на них? Я хочу быть другим. Есть проблема? Я расскажу, как ее решить. Люди, кстати, к этому не привыкли. Каждый раз задают вопрос: а почему вы не критикуете Путина? Да его все критикуют!

Когда следует ожидать создания партии?

У меня есть большое количество сторонников. Сразу же после президентских выборов я соберусь со сторонниками, и в зависимости от результатов мы примем решение. Я за командную игру - не хочу быть лидером в классическом понимании. Я хочу быть первым среди равных, принимать коллективное, командное решение. Это то, чем отличается малый бизнес от большого. Большой силен своей командой, в малом ты знаешь всех, кто работает на тебя. Я всегда работаю с большими системами. Конечно, они были меньше, чем страна. Но позвольте, кто должен биться за право управлять страной? Представляете, какой риск может быть? Поэтому у политика должен быть реальный жизненный опыт.

Говорят, сильный человек умеет признавать свои слабости. Какие есть у вас?

Мне кажется, что человек не может быть силен везде. Но он должен понимать, что если у него есть сильная команда, то он должен приглашать в свою команду людей, которые значительно сильнее его по тем направлениям, в которые он их приглашает. Когда я был в бизнесе, я так и делал. Поэтому огромное количество моих заместителей и менеджеров сейчас стали людьми, которые работают на первых ролях - и в государстве, и в бизнесе. Я горжусь тем, что мы работали вместе. Точно так же я собираюсь поступать и в политике: приглашать людей, которые сильнее тебя. Потому что если ты приглашаешь людей, которые равны тебе, это тебе ничего не дает. И не надо думать о себе, думай о своей команде. Я своих слабых сторон не боюсь, я могу подобрать человека - и он закроет мою слабую сторону. А личная слабость - мой рост. Меня везде видно, и никуда не скроешься.

Готовы ли вы работать в ситуации, когда у вас нет преобладающей власти, как в Норильске? Когда ситуация со многими игроками, то есть политическая? Реально на равных разговаривать с людьми, договариваться?

Да, я готов разговаривать. Мне кажется, что я могу разговаривать на языке самых простых людей. Я хорошо понимаю жизнь.

< ="originalAuthors">Виктор Дятликович Григорий Набережнов

Источник:< ="">